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拒绝烧钱 这家企业如何靠菜单解开中国餐饮B2B的密码?

2019-09-27 20:55 作者:千旺900百度 来源:网络整理 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:看到又乐2018年第二季度的销售数据,创始人程刚感到欣慰。经济下行、泡沫渐去,靠融资支撑的同行普遍收缩业务,

  看到又乐2018年第二季度的销售数据,创始人程刚感到欣慰。经济下行、泡沫渐去,靠融资支撑的同行普遍收缩业务,看起来不快的又乐却在逆势增长。

  又乐是一家餐饮供应链服务企业。与美国拥有Sysco这样的餐饮供应链巨头不同,数万亿元规模的国内餐饮供应链市场高度分散,没有任何一家企业的市场占有率超过1%。继餐饮业的O2O大战、外卖大战将2C端搅得天翻地覆后,近些年越来越多的玩家盯上了B2B市场。

  与多数玩家的打法不同,2010年在上海创立的又乐公司,一开始便与以贸易为导向的米面粮油、调味品、蔬菜肉蛋等标品的供应服务划清界限,强调产品力和服务力,以向餐饮企业提供菜单解决方案作为自己的核心竞争力:

  内部通过“产品研发+自营商城+食运物流”构建高效服务体系;

  外部通过布局线下体验中心,依靠一支数百人的高素质地推团队为中小餐厅提供贴身服务。

  近五年来,又乐的营收一直保持着80%~100%的增长速度,实现盈亏平衡,有人称之为“当下餐饮B2B领域唯一一家不靠烧资本的钱而跑出商业闭环的企业”。

  从大型连锁到中小商户

  又乐的两位创始人程刚和杨轶峰,一位毕业于英国曼彻斯特大学商学院,一位是悉尼大学供应链管理的硕士,两人同一时期进入迪卡侬中国的供应链岗位,创办又乐后又一起在餐饮业摸爬滚打。

  大概三年前,又乐已经是漫咖啡、真功夫、汉堡王、DQ等一众餐饮连锁品牌的供应商;也是李晨、潘玮柏等明星开餐厅背后的核心方案供应商;冷泡茶、豆花布丁等席卷全国的爆品,幕后的推手也是它。隐身在餐饮创新浪潮幕后,又乐与一众顶级餐饮品牌建立了稳固的合作关系,扮演的角色是大连锁身后的“兵工厂”,主要为其做季节性菜单的提案、菜品的研发,以及延伸的采购物流服务。

  然而彼时对美国最大的食品分销商Sysco的参访,改变了又乐的走向。Sysco在美国就有近500亿美元的年销售额,这让程刚他们深受触动。要知道,中国长三角的人口就差不多抵得上一个美国,如果深耕,会是多大的市场?更何况,相对于研发体系完备、供应链体系成熟的大客户,又乐的能力对于中小餐厅来说更具价值。

  程刚和杨轶峰决定转型,很快拿出一半资源进行布局,将战线下沉到国内数百万家中小餐厅。

  一方面,这是一块难啃的骨头。与西餐相比,中餐的SKU十分复杂,一家餐厅可能就有40~70个,分散性强,单一需求量小,尤其是非连锁门店需求量更是有限。

  另一方面,占全国餐饮业65%市场份额的中小餐厅,又确实需要专业的供应链服务。这个群体抗风险能力极弱,缺乏采购品控能力、缺乏研发创新和议价能力,更别谈稳定的供应链配送,是一个大有可为的市场。

  又乐的进入不算早。2014年起,瞄准中小餐厅B2B服务的人明显多了起来。传统的批发商体系之外,美菜、信良记等一批新玩家在近些年借助互联网迅速崛起,两大外卖巨头饿了么和美团也相继推出B端业务“有菜”和“快驴”,基于平台上积累的商家资源向上游供应链服务延伸,只是由于各自的基因不同,分别采取了类淘宝的开放平台模式和类京东的封闭自营模式。

  源于中餐复杂的SKU,“标准化”和“聚焦单品”成为行业主流打法,多数企业或主动或被动地走向了米面粮油等标准基础食材的配送。但在程刚和杨轶峰看来,中小餐厅最迫切需要的,并非是以更低的价格在网上买到原物料,而是如何让生意旺起来。

  因为餐饮业竞争日益激烈,顾客也越来越挑剔,中小餐厅对供应商的需求不再是简单的原物料采买,而是从菜单打造、前沿趋势判断到物流服务等全方位一站式的解决方案。因此,针对中小餐厅的B2B服务,核心竞争点不是流量,而是产品力和服务力,最终比的是谁能更接地气地帮助大多数中小客户解决实际问题。

  而这些正是又乐耕耘数年来形成的核心能力。经过两三年的转型,如今又乐的收入构成中已有50%来自中小餐厅。上接顶级餐饮连锁的能量,同时扎根于数百万家中小餐厅,让餐饮供应链从流量式服务,变成有温度的人与人之间的服务,这赋予了又乐独特的价值。

  产品力:菜单创新+供应链网络

  又乐内部对自己的“小B”商家有一个相当清晰的界定:休闲餐饮领域,独立门店或门店少于3家的小型连锁,对品质、安全、快速出品等有一定要求。这是一个介于大型餐饮连锁品牌与行业尾端的街边店之间的庞大群体,抓住它们的前提是拥有解决其核心痛点的能力。

   菜品创新力

  在小B商家迫切需要补上的短板中,缺乏持续的菜品创新能力极为普遍,也是关系到其持续盈利能力的关键。

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